下面是小编为大家整理的影响企业人才流失因素分析及其管理对策. 企业人才流失对企业的影响,供大家参考。
论文题目:
中小企业知识型员工流失因素分析与对策研究
所在院系:旅游学院
所在专业: 人力资源管理
学生姓名:
指导教师:
第一章引言
1.1 研究背景与动机
组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出按照员工流出的意愿称为员工流失,员工流出分为自愿流出、非自愿流出及自然流出。自愿流出、非自愿流出是研究者们普遍关注的重点。自愿流出是员工主动结束与企业的组织关系,是企业不愿发生的,并对企业造成损失,因此称为员工流失或员工主动离职。主动离职是本篇论文的研究范围,本文中“主动离职”“员工流失”“跳槽”均指员工的自愿流出。
本篇文章以A公司的雇员为研究对象,其主要原因是:得人才者得天下,在全球一体化的背景下,随着知识经济纸袋的到来,特别是我国加入WTO后,面临竞争更激烈的市场环境下,企业要想赢得人才这个“第一资源”的优势。但是,员工流失的现象在我国各企业、各行业普遍存在,“员工跳槽”是企业经理们头痛的问题,目前媒体谈论最多的是企事业如何才能招聘人才、怎样吸引人才,个人通过什么方法才能快速跳槽、找到一个合适的单位。A公司在这些企业中非常具有代表性,A公司作为十多年合资经验的中美合资企业,近几年雇员流失对其生产经营产生极大的影响。
1.2研究范围与论文结构
1.2.1研究范围与研究设计
本篇论文的研究是以A公司的职员为研究对象,以现有在职员的调查数据进行统计分析,主要研究以下几个方面的问题。
(1公司主动离职雇员的基本情况、离职意向、离职经历;
(2研究一些人口统计学变量:如年龄、性别、婚姻状况、教育程度等与离职意向
的关系。
(3研究员工薪酬满意度、人际关系、个人自我发展的重要影响程度。
第二章文献综述
核心员工界定及其特点
经营理念的落后,满足现状,缺乏创新意识,缺少竞争意识,是A公司跟不上市场步伐,被一步步甩在后面的根本原因。其中经营管理者对人力资本认识不足,对现代企业经营管理理念的认识和投入不足是很重要的原因之一,并由此导致了核心员工的大批流失。
何谓核心员工?
英国管理学家查尔斯汉迪形象地使用三叶草来说明当代组织的人员构成,并由此定义核心员工"他认为,当今的组织是由核心员工、契约工作者和具有伸缩性的劳工三组迥然不同的人所组成,这三组人有不同的期望,接受不同的管理,领不同的工资,并且以不同的方式被组织起来,其中,三叶草的第一片叶子代表核心工作者,查尔斯汉迪称他们为专业核心,因为他们由合格的专业人员、技术人员和管理工作人员组成,这些人是组织的基本人员,他们拥有组织需要的知识,失去了他们就失去了组织,因此他们是非常重要的,而且不能随意更换"美国马里兰州大学学者Davld LePark和scott 从企业战略发展的角度出发,综合了交易成本经济学理论、人力资本理论和战略管理理论,提出了用于战略性的构建组织人力资本混合雇佣模型理论。该理论认为:人力资本是企业产生竞争优势的关键资源,但并不是所有的雇员对企业都具有同等的
重要性,组织中的人力资本可以根据“人力资本的价值”和“人力资本”的双重维度分为四种类型。企业可对四种不同类型的人力资本采取不同的雇佣模式,建立不同
的雇佣关系,并且对他们进行差别化管理。其中,第一类型的人力资本具有高价值并且是独特的,即这些员拥有特定于企业的技能,这些技能在劳动力市场上难以获得,并且员工为企业带来的战略性利益远远超出雇佣和开发他们的管理成本。对于这种高价值和高独特性的人力资本,企业将其视为产生竞争优势的核心员工。
核心员工特点
这些员工往往具有几个特点:
一、高价值性。对A公司而言,这部分员工拥有与企业需求相配的知识或技能其所掌握的知识或技能是企业的核心竞争力。正如二八定律所指的那样,他们以只占企业人数的少数,但为企业创造了绝大部分的财富和利润。
二、对企业发展起关键作用。核心员工是企业核心竞争力的主要来源,他们掌握着企业的核心技术、核心工艺、重要的客户资源,影响企业的决策,左右企业的发展战略,因此他们在企业中的作用是至关重要的。微软的比尔.盖茨曾经说过,“如果把微软最重要的二十个人拿走,微软将变得无关紧要”比尔.盖茨这里提到的最重要的二十个人指的就是核心员工,他们对企业的发展起着关键作用,企业只有持续拥有这些核心员工,才有可能获得持续的竞争力,进而保持企业“基业长青”对于公司来讲,由于一些核心员工的流失,技术岗位无人替代,给生产造成了很大困扰,个别零部件不得不通过借用或外购来满足需要,造成了经营成本的浪费。
三、需求层次高,注重自我实现"核心员工一般有较高的需求层次,他们在社会地位、组织地位、个人价值、自我实现等方面的心理需求更高,希望得到更多的社会认可和尊重。工作中具有更加明确的奋斗目标,工作已经不仅仅意味着换取劳动报酬,同时更是发挥自己专长、追求和成就事业的方式,他们喜欢接受有挑战性的工作,来验证、实现自我价值,获得成就感。
四、易于流动性。核心员工往往拥有某一领域的关键资源,拥有某方面的专长,而其数量有限,因此核心员工具有人才市场稀缺性,这一点使得核心员工容易获得新的工作"同时,由于核心员工自我实现的需求比较强烈,因此如果所处的环境不适合自身发展或者自己不满意当前工作时,他们就会很容易流失。同时,核心员工的市场价值极高,他们受到外界的诱惑也多,不稳定因素也多,如果企业没有一套良好的核心员工管理机制,没有给其应有的尊重和福利待遇,流动的可能性就很大。
2.2.1员工流失的理论模型
2.2.1.1March和Simon模型
最早且影响较大的关于员工主动离职研究的是March和Simon,他们对于员工主动离职的主要原因取得一致,提出员工主动离职取决于个体对“离职的愿望与难易程度”的预期,并建立了被称为“参与者决定”模型的“March和Simon模型”。
March和Simon模型实际由上下两个部分组成,上半部分是员工流出意向模型,以流出意向是否产生为结果。下半部分是流出外在模型,以流出或继续等待为结果。模型的基本含义是:员工首先会对当前在本企业的状况有一个认知,认知主要由四个方面因素决定,对工作满意度、个人对企业文化的认同、个人生活和工作的平衡。对工作满意程度包括:对工资的满意度、对工作中合作者的满意度、对上司的满意度、对公司制度的满意度,对工作条件的满意程度及其索所受到的7个方面。对生涯发展是指对本人的自身的职业设计、期望和企业提供的可能性的比较,如本身对职业的抱负很大,但是企业无法提供相对的发展空间,就会产生不满足。这四个方面的状况决定了员工对目前状况的整体满意度,并由此决定了是否产生流出的需要。
当然,流出意向的产生并不表明一定会产生流动,因为流动的实现还是要取决于流动的现实可能性。
另一方面,流动的现实可能性取决于个人的个性特征以及外界可供选择的企业的状况。首先每个人的个性特征是很不一样的,而个性特征决定了人对环境的反
应。比如,自主性强的员工相信自己能掌握命运,倾向于寻求自主性、挑战性强的工作,因此,往往会主动寻求机会。而自主性强的员工往往在遇到失败时讲各种失败的理由归于外界,因此,即使机会出现,也往往会前瞻后顾。而成就感强烈的员工往往以成就的实现为最终目标,因此只要在一个企业中有不满情绪,就会积极寻求其他的出路。而实用主义的员工更多依赖于上司对他的态度,如果他认为上司对他很好,则他不会离开企业,如果他觉得上司对他不好,他就容易产生流动的愿望。总之,人的个性特点决定了每个不同的人即使在同样的外界情况下,也会产生完全不同的反应。
而外界可选择的企业的情况也可以用个人对工作的满意程度、对生涯发展的满意程度、对企业文化的认同、个人生活和工作的平衡来进行进一步分析,分析的结果和当前的工作满意程度相比,则产生了一个个人的判断,即流动净收益状况。所谓流动的净收益是指个人将流出和不流出的收益相比,如果流出的预期收益大于不流出的收益,则可以认为流出的净收益为正,同时有流出需求,就会导致流动的产生。如果两者缺一,则不会产生流出。
2.2.1.2Price模型
March和Simon模型为今后对员工流出的研究奠定了坚实的理论基础,其突出贡献在于将劳动力市场行为和行为变量引入员工流出的研究中来,不足之处是缺乏充分实证和经验的调查研究。之后美国学者Price建立了有关员工流出的决定因素和干扰变量的“Price模型”该模型是一个有关雇员流出的主要因素:工资水平、融合性、基础交流、企业的集权化。前四种决定性因素与雇员流出呈现正相关性,第五个因素,即企业的集权化与雇员流出呈现负相关性。该模型指出:工作满意程度反映员工对企业好感的程度,选择机会显示员工在外部环境中角色转换的可行性。该模型的积极性贡献在于尝试将企业变量和个人变量结合起来探讨员工流出问题,缺陷是不能准确回答个人怎样认识和估计流出的影响因素和改变工作的机会。
2.2.1.3Mobley中介链模型
随着时间的推移,预期的流动愿望演绎成工作满意程度,预期的流动难易演绎成预期的工作选择机会。满意度与选择机会成为员工主动离职研究的两个主要基础概念。
因为主要概念已取得一致,Mobley认为,应该研究发生在员工工作满意度与实际流出的行为和认知的过程,对工作满意度与最终主动离职的中介链进行了重新定义,创建了Mobley模型。该模型指出:(1雇员对工作不满意会导致辞职的想法;(2之后会寻求对这种想法和行为的评价;(3进而衡量其他可能的选择方案;(4产生辞职意图;
(5最终决定流出。该模型的主要理论假设是:员工打算辞职的意向这一变量才会是立刻导致员工流出的因素,而不仅仅对工作的满意度。该模型强调将流出的关系直接作为员工流出的先兆提出了质疑。该模型的最大价值是关于工作不满意与尝试离职和工作满意与选择细节的丰富心理过程。
2.3.2 影响员工主动离职的几个变量
2.3.2.1 个体变量
年龄国内外的研究资料表明,年龄是影响员工流失的重要因素,并与流失成负相关
关系,即年龄越低的员工的可能性越高。这是因为,(1年轻员工精力旺盛,自身适应能力强,较易进入新的工作岗位;(2家庭责任较少,便于流动;(3年轻人想象力丰富,就业初期对工作易于产生较高的预期,进入企业后发现并非如此,反差大,导致不满;(4年轻员工收入本来就低。相对年轻员工,年龄越大,可供选择的工作机会越少,而薪酬的提升率却越快,福利待遇越多。
任职时间国内文献通常用工龄代替,但任职时间与工龄不同,工龄与年龄正相关,随着年龄的增加而增加,不会减少,任职时间越短,员工流失率越高,二者呈负相关。我国的一些调查表明,大学毕业后2-3年是员工流失的高发期,这是因为如果某个人在一个职位上服务年限越长,员工就要慎重考虑,年限越短,投入越少,越不怕放弃。
性别性别对员工流失的影响主要是通过男性与女性的职业类型和在家庭中担负的责任等共同起作用。由于男女生理特点区别,一般而言,女性更适合在家庭中担当重要角色,有更多离开工作的理由,如需要养育孩子而理智等;而男性由于家庭负有责任,为了养家糊口或维持既有物质生活,他们希望稳定现在的工作以确保收入,因此男性的组织承诺较高,离职意识较弱,而女性正好相反,这个观点得到某些实证研究的支持。然而还有另一种观点,女性为了家庭稳定,对于流动比较慎重,一般不轻易做出选择,男性则富于挑战,为了寻找更高报酬的工作,男性流失率高。
教育美国的研究表明,教育与员工流失成正相关,受教育越高的人离职意愿越高,因为教育高的人有更多的工作选择机会,这不仅仅因为他们具备更高的工作选择机会。在中国,高教育的人也能获得更多的工作机会,这不仅仅因为他们具备更高的技能、竞争力强,也因为他们能通过家庭关系或直接从老师、同学的关系中获得更多有利于他们的信息。
婚姻状况现有的研究一致表明,已婚员工比未婚员工作为更为满意、流动对家庭的影响,因此家庭责任的大小是影响乃至决定一个人流动的重要原因。一般而言,家庭责任越重越不轻率做出流动的决定,两者之间是呈现负相关关系。至于抚养人数对流动的影响,目前已有的研究表明难得出一致结论,有的结果还互相矛盾。
职业生涯多数情况下,员工都会对自己的未来发展有一定的憧憬、愿望,设计一定的目标与努力的途径。当员工的职业生涯选择符合个人的性格特征、个人能力是,员工就更容易发挥自己的知识能力,工作易取得绩效,从而有较高的满足感。研究表明:个人目标、价值观与团体目标、价值观的融合程度对组织的工作动力和绩效有根本的影响。但员工职业生涯目标与企业目标是否吻合,或者企业安排员工工作时是否考虑到将员工个人目标统一到企业目标中来却不是件简单的事情。
新工作的预期这是指员工对外部工作环境是否有利的评估,通过评估,员工可以发现他是否有流动的机会。研究表明,寻找其他工作的预期与员工流失有显著的正相关关系,预期越高,员工流失的可能性就越大。这种预期与员工的组织承诺呈反向关系,员工可能不再向以前那样对工作投入,不愿再投入更多的时间和精力投入到工
作中去,员工将出现各种“撤出工作”行为,如工作心不在焉、效率低下、消极怠工或明显的迟到缺勤。一旦员工行为出现逆转的变化,这可能是员工流失的先兆,表明该当前的工作已经没有兴趣,并可能正在寻找新工作,组织必须加以注意并采取措施。
2.3.2.2组织变量
薪酬薪酬是指工资收入、奖金等金钱收入。对大多数人来讲,工作是他们获得收入的最重要来源,同时,薪酬也是一个人在组织内部及整个社会上的地位象征"员工对薪酬的满意度与员工流失呈高度的负相关关系。薪酬满意的主要维度是薪酬水平,即员工获得与工作直接相关的收入绝对数,企业薪酬水平在行业中的高低是员工流向的重要航标。薪酬满意有两个指标:薪酬结构与加薪,薪酬结构是组织内部对各种不同工作之间排定的工资等级次序,如
果普通工人的年总收入超过技术工程师的年总收入,技术工程师就会对工资的构成感到不满。在通常状况下,人们总是期望薪酬在一定的时间后能有所增加,否则便对组织的加薪实践不满。
福利福利包括休假、医疗保险、退休金、娱乐设施等,福利好的企业更容易吸引员工。企业福利政策一般是作为薪酬的一个补充或组成部分。但福利不等同于工资,因为福利的真实货币价值是多少对于大多数员工而言并不确切,其次是福利有时在某种程度上可作为薪酬的代替手段,其对员工的重要作用并不亚于薪酬的刺激。工作任务对工作任务的满意程度是指员工能否从工作中获得成就感,它与员工流失呈负相关关系。有关的影响主要包括:任务的复杂性和工作满意度存在较强的正相关关系,那些对员工没有挑战性的单调、重复性的工作带给员工的是烦闷和压抑,使他们沮丧和不满;工作中的体力强度普遍被认为是不受欢迎的;工作目的能否有利于达成员工认为有价值的方面,如为他人的健康、保护环境等;工作职位的自主权与责任,仅仅有任务而不赋予相应的实实在在的权利,责任与权利不相结合,员工也会表现出不满。
上司与同事员工对和上司、同事的关系的满意程度与员工流失呈负相关的关系。上司与同事是员工在组织内联系最为紧密的群体,对员工工作满意度的下面影
响如:当上司和同事与员工具有许多相同的价值观。据他们说,上司一直在用无时不在的监督管理束缚着他们手脚,让员工时刻都在自己的视线范围内。规定上班时间不得擅自离岗,不得做与工作无关的事情,不得闲聊,不得接打私人电话。还总想方设法占有员工的时间,认为只有员工多做工作才能多出成绩,最终让他们忍无可忍。他们说:你想监督我,我就抛弃你,不是要离开组织,而是要离开自己的直接上司。
管理模式研究表明,企业集权化程度越高越会导致较高的员工流失水平,企业内成员间的相互融合程度及信息交流的畅通程度越高,则可能存在较低的员工主动流失水平。该结论是基于如下假设:员工愿意参与企业的决策活动,并且愿意参加到企业的群体中并获得信息"可见,企业管理模式对员工流失的影响同员工的个体特征是相互关联的。如果员工大多具有较高的素质,渴望参与决策、分享信息,那么企业是否实行科学的符合市场经济规律的现代管理制度,尤其是企业的人力资源制度是否规范,如晋升机会是否公平?是人治!靠关系,还是有着科学的选拔聘任机制?对员工流失有着直接的影响。
行业类型研究表明不同行业的流失率差异较大,知识、资本密集型行业明显高于传统的劳动密集型行业。美国的金融业及医疗保健业流失率最高,而制造型企业最低。我国金融投资、IT产业、电子通讯业的离职率比化工!传统机械更高"行业的结构演变对劳动力的流动也具有较大的影响,夕阳产业由于利润水平下降,缩小经营规模,迫使部分员工不得不另谋出路,一些敏感的员工则可能更早主动离职。
组织规模一般而言,组织规模越大,在行业中占有的市场份额越大,行业地位也相应越高,这使员工不但觉得有安全感,而且会感到自豪,一般不会轻易离开。同时规模较大的企业员工内部流动机会较多,可以选择的工作岗位较多,从而可以减少员工流失率。
职业类型职业类型可以从两方面分析,一是专业技术特性,技术性越强,流失率越低;二是管理类与非管理类,管理类员工流失相对要低。
2.3.2.3社会变量
尽管社会变量属于客观因素,企业不可控制,但了解一些重要的社会变量,对于企业把握劳动力市场状况,判断企业员工离职意图,并及时调整企业人力资源政策,采取切实可行的措施防止人才流失很有帮助等。
研究表明,员工流出企业之间总评估其寻找新的工作的可能性,而劳动力市场的供需状况是复杂多变的,当劳动者所具有的专业知识或技能是劳动力市场所稀缺的,则其就会有较
好的选择余地,从而有更多的流动机会,但一段时间,由于从学者增加,原本稀缺的专业员工可能变成过剩,如文秘、会计人员由八十年代的供不应求转化成供过于求了。
另外,国家规范、调节劳动力市场的政策法规,如上岗证!执业资格证等均是员工是否介入某一就业岗位竞争的“入场券”,也是阻止他人流入本行业人才市场的壁垒。禁业制度的完善则是阻止从业者流出到本行业的另一壁垒。
第三章A公司核心人员流失问题现状及影响
3.3核心员工的流失对公司造成的影响
在现代社会,企业员工的流动成为必然的趋势。人力资本的特性:精神能动性!时效损耗性、环境依赖性决定了企业员工流动的必然规律:企业员工一般总是趋于流向能连续进行人力资本投资,具有良好的工作条件及工作环境,和谐的领导和人际关系,技术先进,人才价值较高,人力资本能较好地保值增值的地方、单位或部门核心员工的流失,成为企业必须面对的一个重大问题、也就是说随着市场经济的发展,人才竞争的日趋激烈,我们必须承认面对这样的事实:人才流动态势日趋增强,尤其竞争力更强的企业核心员工。这种流动,有益于整体社会效益,有益于人才资源更公平合理的分配,但对于企业来说,尤其是那些竞争力较弱的像A 类似的企业,人才流失率过高对于公司发展造成的后果却是影响深重的。
3.3.1人力成本的损失
核心员工流失对企业造成的人力资本损失主要包括人才成本、人才重置成本和无形资产损失三部分。人才成本是指人才在成长期内公司为其付出的人工成本、培训费用等各项成本之和。但值得注意的是,在人才的成长期内,企业主要是成本投入,回报率几乎为零。如果离职员工工作年限小于人才成长期,企业基本上只是成本投入,而得不到回报。公司在98年为了提高技术人员的素质,更新知识储配,曾选拔两名工程师分别去西安交大和沈阳工业大学进修,但进修期满后,一人通过努力考上了进修学校的,离开了公司,虽然按照协议对公司有一定的补偿,但长远来说对于公司的损失远非几万块钱能补偿得了的。从此公司再也不准许谁去进修过。人才重置成本是指人才流失后,为了企业的生产需要招聘新人,重新投入成本培养人才而产生的成本,人才重置成本一般都高于原来损失的人才成本。相对于人才成本和人才重置成本都是可以计算的而言,核心员工流失给企业造成的无形资产的损失那就是不可估算的。例如:公司引进生产线的一名技术管理干部被对手挖走,带走公司研发的新品及其核心工艺,无形资产的损失不可估量。
3.3.2公司竞争力的损害
3.3.2.1创新能力的降低
对于一个企业而言如何才能在激烈的国际、国内市场竞争中求生存谋发展,必须要有先进的技术作依托,要想保持技术上的先进性,必须不断地实行技术创新,以及围绕技术创新开展的系列其他的管理上的创新。这就要求,企业经营管理者必须重视创新人才,注视创新人才的存在和创新人才队伍的建设。公司目前经营状况的不佳,其中很重要的一个因素就是创新人才的缺乏,包括技术研发人才和有现代经营意识的管理人才。
一、研发人才的缺乏。公司的产品主要是四个大的类别:真空灭弧室、真空电子管、各种单片和混合集成电路以及整机开关柜。在这四种产品中真空灭弧室占了公司总产值的70%以上,公司曾研发成功了我国第一只真空灭弧室。时至今日作为公司主打产品的灭弧室市场占有率却逐步萎缩,产量一路下滑。其主要的原因就是:跟不上时代的发展,自恃曾有的技术
优势,靠吃老本维持,致使产品老化,生产工艺几十年不变。许多曾主打的产品被淘汰,但新的产品却难以跟进,跟进的不及时或难以形成系列,从而逐渐丧失了客户的信任也丢失了市场。研发能力缺乏除了管理者缺乏现代市场经济的管理理念,其中重要的一个原因是研发人才的匾乏。优秀的研发人才是技术创新的基本保障,缺少了研发人员产品的创新,工艺的改良,技术创新无从谈起。研发人才很重要的一个原因是技术人才的大量流失,虽然招入新生的工作每年都在进行,但技术上的创新,必须需要一只稳定的技术队伍,因为创新需要对技术、工艺,材料性能等全方位的知识储备和人员之间的配合,这些都需要时间的积累。但近年来人才流失率的增加,造成了技术人员更新周期大大缩短,静下心来搞研发的人员凤毛麟角,当然其中激励机制的不健全也是重要原因之一。
二、优秀管理人才的缺乏。技术上的创新需要制度、环境的支持保障、环境制度上的跟进需要有现代管理理念的管理人才。同时随着我国经济体制向纵深发展,企业运行的外部环境发生了极大变化。这种变化可以大致概括为:经济体制从计划经济走向市场经济,竞争格局从封闭经济走向开放经济,并处于日益全球化的进程之中。为了适应这种变化企业管理者的管理思想、管理制度和管理方式等也必须发生改变,只有这样企业才可能在竞争中生存乃至发展,这都需要有现代管理理念的管理人才。作为现代企业的管理者至少应有三个方面的基本素质:敏锐的信息观念、强烈的竞争意识、创新精神,管理者的素质决定了管理的绩效。目前公司产品老化。工艺落后,缺乏信息沟通的制度化建设,营销团队缺乏创新管理、面对市场缺乏竞争意识和竞争技术,同时创新人才的缺乏,创新环境的建设,实质都在指向优秀管理人才的缺乏。
国家针对国企改革自80年代就己开始,当时企业的管理者多是行政指派。993年的十四届三中全会上针对国企改革明确指出实行“权责明确、政企分开”的企业管理制度"经过这么多年的发展,国企经营管理者队伍建设现已取得一定的成绩。如部分中小企业实行了公开竞选、招标聘任等多种形式的聘任制。但就H公司来说公司的最高层领导仍然是上级领导任命“空降”而来,当然这种方式选拔任命的干部不
是都不胜任,但选拔任用方式不科学容易导致所任命人员的不合格。目前公司的中层、基层者管理者多是技术起家,现代管理意识欠缺,轻管理往往是他们的特点。
他们认为经营管理人员不能直接创造经济效益,“吃闲饭”,因此不予招聘、重视和培养。所以即使是公司现有的少数经营管理人才要么被埋没,要么跳槽。而那些没有经营管理能力的人员却通过种种“关系”占据管理岗位,使管理部门成为养闲人的场所。
3.3.2.2流失后成为竞争者力量
核心员工是企业核心竞争力的根本来源,核心员工的流失就意味着企业核心竞争力的降低。现代企业的竞争就是人才的竞争,谁夺得了人才,谁就占领了先机。因为核心员工是企业价值的创造者,是企业创新的源泉,是企业不断发展的不竭动力。核心员工的专业素质、创新能力等会凝结成企业的核心竞争力,企业重金聘用人才,高薪挖来人才,目的都是为了在自己的竞争力方面加上一个重重的祛码,从而在与对手过招时更加自信。这一点,就必须首先留驻自己的核心员工,避免核心竞争力的下降。如果核心员工流向竞争对手企业,那就不仅仅是自己核心竞争力的下降,还有竞争对手因为核心员工的流入而增强的核心竞争力,这样对于企业的核心竞争力就会是双倍的损失了。2000年前后公司大批核心员工流失,一部分流入了竞争企业,而一部分人利用自己的管理经验,技术特长合力办起了生产同类产品的企业,以更低廉的价格和灵活的销售方式同A在市场上竞争。
3.3.3降低公司士气,破坏公司形象
企业良好的声誉和形象不仅可以打开市场,还可获得广大顾客的青睐,从而促进企业利
润的提高,同时也可以为企业吸引来市场价值比较高的核心员工。这也是为什么品牌良好的企业总是精英荟萃、人才济济的原因了。与此相反,如果核心员工炒了企业的鱿鱼,企业的美誉度就会大大地降低,这种负面影响损害了企业的形象,也让顾客对企业的信任大打折扣从而不再对企业忠诚。同时,企业核心员工流失问题分
析及管理对策研究核心员工流失会降低企业的凝聚力,会对企业重新引进其他核心员工产生不利影响,使其他人才会对企业的用人机制产生怀疑,并且会持更加审慎的态度,企业就会丧失重新获得核心员工的机会。留在岗位上的其他员工也会因为身边人的离去而蠢蠢欲动,.工作积极性受到影响。从前从未考虑过寻找新工作的雇员,也会开始或准备开始寻找新的工作或企业。员工士气决定着一个企业的活力与创造力。员工士气高涨,企业就会拥有一个朝气蓬勃的工作氛围,员工积极进取,为实现企业目标与个人目标而全心奉献。士气低落的企业就像一潭死水,死气沉沉,工作效率低下,企业管理乏力,缺乏发展的活力与动力。核心员工是企业团队的轴心人物,他们的流失,会使继续留在企业的员工的士气受到打击。因此,许多核心员工率领一部分人辞职的例子就说明了这个道理。如2000年,创维集团原中国销售总经理陆强华率众集体跳槽至高路华,1995年,“小霸王”主帅段永平突然出走,弃苦心经营至辉煌状态的事业而去,随其出走的有40余人,包括开发部的四大天王!总经理助理、销售部长、生产部长、计财部长。供应部长等“小霸王”的核心中层。所以,企业应该意识到,一个核心员工的流失会造成一群员工的“离心”,会对企业造成巨大的杀伤力。因为前几年的精简政策,因为核心员工的流失,一部分员工即使还在职位也人心惶惶,对公司对自己的前途恐慌,会更主动的寻找离职机会,所以说核心员工的流失,直接和间接的损失都不可小视。
3.3.4影响了企业的整体效率,增加了企业竞争的外部压力
核心员工掌握企业核心技术,可以把企业带进同行业的领先水平。核心员工有着高超的管理水平,也可以让企业持续稳定高效地运转。核心员工有着快人一步的抢占商机的决策能力,也会让企业在激烈的竞争中立于不败之地。但如果核心员工流失,那么就会使企业整体效率下降,落后于竞争对手,更有甚者会退出竞争市场。例如:公司核心员工流失的同时带走的新研发的工艺技术被竞争对手掌握和运用,开发出的新产品很快抢占了市场,使得该公司市场份额缩水举步维艰。
第四章公司核心人员流失的原因分析
4.2知识型核心员工流失原因分析
对于知识型核心员工他们的流失,除了一部分内退人员,大部分流失的知识型员工都是属于主动离职。他们放弃工龄、职称、档案、组织关系等主动流失,而且占流失人数的90%以上,给企业带来的损失也更突出明显。他们离职的主要因素有:
4.2.1企业原因
一、不合理的薪酬绩效体系的影响。几乎所有被调查的离职员工都提到了这一点。研究表明员工流失率与企业的相对工资水平有很密切的关系。美国学者阿姆克尼科特和阿利在对制造业员工辞职率的较详细的分析中发现,决定员工自愿离开企业的所有因素中,最为重要的就是相对工资水平。大多数的辞职者是为了谋到比原来更高的薪水而寻找新的工作的。A作为当地的中小企业,工资水平不算低,但较之同行业或者较为发达地区的企业工资水平
来说偏低,缺乏竞争力,而且公司除了工资又缺乏其他形式的薪酬激励制度。正如一个被调查者说的:那点工资够维持一个人活着,不够娶媳妇养家。
二、职业发展空间影响。企业提供的职业生涯空间不能满足核心员工的发展需求。公
司传统的人事管理体制不能完全适应企业发展的需要,人才资源的价值不能得到很好地体现,在选拔人才上,常常讲究“论资排辈”,而学历高、知识全面的新人常因经验不足而得不到重用;在人才使用上,则不能做到人尽其才、才尽其用,没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间,无法充分调动人才的积极性和创造性,致使人才在工作上的失落感较强,最终导致核心员工的流失。而且公司提供的培训机会很少,核心员工上升的职业生涯空间有限,尽管在原有的工作岗位干得非常出色,但他们没有太多发展或提升的机会,为了个人更好的发展,他们只有选择离开。有许多老的技术员工在一线上勤勤恳恳工作了一辈子,没有提升机会,没有进步成长机会,没有特别的补贴激励,这种现象也吓到了新来的技术人员,他们似乎看到了自己的明天。
三、企业文化建设不到位。由于管理职能上的不到位,公司基本上没有形成稳定的有吸引力,凝聚力的企业文化和组织价值感。由于公司管理人员经常的人事变
动,企业的发展战略也不断地进行调整这样的变动影响了企业形成相对稳定的经营理念和文化价值观。
4.2.2外部原因
区域发展不均。我国各地区之间经济发展水平差距大,经济发达地区市场经济也发展较早,人才需求量大,且他们的用人机制和思想观念也更灵活先进。同时人才流动也有马太效应,越是人才多的地方,越易吸引人才,越是人才少的地方越不易留住人才。公司处于中小城市,与东部沿海地区和较发达的大城市比,用人理念机制、薪酬福利、生活水平都有很大差距,所以这也是和核心员工流失的一个重要因素。
发达的信息渠道。目前高度发达的信息渠道,报纸、杂志、尤其是网络的普及为各类人才提供了丰富的就业信息,扩大了他们重新择业的范围,加剧了核心人才的流动。
第五章公司核心员工保留对策建议
5.1 公司领导层领导力的提升
5.1.1领导力提升的必要性
公司目前的人力资源管理部门工作员工(相对于全公司1000多人仅有3人,全部是女员工。一位是工科出身为领导,一位是老师出身,另一位学的是财会。日常工作还局限于劳动关系、人事档案的处理保存等传统事务性工作,缺乏把人真正作为企业的重要资源进行管理利用的现代人力资源管理理念。这样的现状客观反映了高层管理者对人力资源管理的态度。正是这种态度,才有了人事管理工作还停留几十年前的模式,缺乏现代企业管理的理念,跟不上市场经济的步伐。同时正是高层管理者的这种态度也导致了,公司对人事管理工作甚少的投入。人力资源管理不像生产、销售、财务管理有立竿影的效果,它的影响是延时的。但是人力资源工作不作为或因缺少领导的支持!经济的后盾难有作为造成的后果却是不可估量的,人才的流失,企业的优秀人才得不到合理的应用,反而被竞争企业挖去等等。
目前公司的中层领导多是技术出身,曾经的教育背景也多是理工科,在管理中现代企业管理意识欠缺,重技术、轻管理往往是他们的特点。他们认为经营管理人员不能直接创造经济效益,“吃闲饭”,因此不予招聘,或是重视和培养,所以即使公司曾有少数的经营管理人才也会要么被埋没,要么跳槽"而他们提拔重用的人才也多是技术出身。如此造成了延续的恶性循环。
5.1.2观念的转变
实际上,人力资源管理是现代企业的核心管理之一。在企业的众多资源中,优秀的人才
是企业最重要的资源之一。任何企业的发展都离不开优秀的人才。企业的成长、发展、竞争优势都来自于人才型员工。人才是企业是否增值的关键成功因素。可以说实力相当的企业的竞争到最后关键是在人才。也就是说围绕企业发展目标,选拔人才、任用人才、留住人才,并且开发培养人才,把合适的人放在合适的位置,为企业发展提供持续的人力支持。美国的企业广泛接受密歇根大学商学院乌里奇教授提出的将人力资源管理职能划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者四大角色的观念,这一点也是中国现代企业尤其是像A公司这样的管理观念相对落后的中小国企应该借鉴的"只有重视人才,真正把核心员工作为公司最为宝贵的资源,进行保护,进行有效的激励、开发、培养、才能留住人才,让这些资源更好的为企业所用。要实现这一目标,首先是各级管理层端正对于人力资本的认识态度,认识到核心员工对于企业的重要性,稀缺性。比如,那些下岗精简的政策,可以不一刀切,可以把那些有丰富经验、敬业爱岗的核心技术工人保留下来,毕竟他们不同于熟练工,即使他们有意向离开,也应该有相应的挽留、约束策略,毕竟他们的流失对于企业的影响是深远的。重要的一点是要有人才观念,了解到这些核心员工的价值所在。只有各级管理者有了这样的观念原则,人力资源管理者的各项工作才可能开展,相应的管理、激励措施才可能制定实施。同样作为广大员工也要认识到核心人才对于企业,对于生产的重要性。只有整个公司上下形成尊重人才,重视核心员工的氛围才有可能更加配合人力资源部门的各项工作,保障各项人才制度,措施的优先实施。毕竟人力资源工作不只是人力资源部门的事,改变观念也不应局限于各层领导。
5.1.3对人力资源工作的支持
世界著名咨询业巨头麦肯锡公司在公司使命中用精练的四个动词概括出对人的看法,“吸收、发展、激励和保留”四步走,确有其独到之处。这用人的四个步骤环环相扣,每一步都非常关键。试想一个企业若想做好,没有吸引到杰出人才,如何实现?第二,有了优秀人才的加盟,但却不能提供相应的机会让其发展,那他们也不会在这个公司久作停留;第三,能吸引到优秀的人才并给他们以发展的机会,但是不给出相应的激励,未能激发出他们对于自己所做工作的强大动力和强烈的使命感,这将使得他们对公司的贡献也是有限的;最后,一个企业未能有效设法保留住这些杰出人才,那么它在吸引!发展和激励的环节上所花费的心血也就成为白费蜡,所以怎样留住公司的核心人才是人力资源管理工作中的重要部分"因此,在新的概念下,人力资源的控制管理工作不只是人力资源部门的事,也绝对不是人力资源部可以单独进行的,上至公司最高领导,下到每位中层基层管理者都应是人力资源管理的中坚力量"只有当各级管理者真正发挥好在人力资源管理中的中坚力量作用,企业的人力资源管理水平才可能得到全面的提升,核心人才的流失问题才能得以解决。
一、高层管理者的支持目标
对于A公司来说,核心员工的流失,是当前人力资源管理中面临的最迫切问题,如何解决这个已经影响了公司生存发展的问题,除了目前制定相应的应对策略,从长远发展角度来看,高层管理者还应确立人力资源管理工作重要战略地位,根据企业发展战略制定相应的人力源管理战略,对于人力资源管理工作进行长、中、短期的目标规划。重视人力资源的开发和管理,鼓励人力资源部门直接参与企业的战略决策,与其他部门平起平坐、协调一致,确保企业人力资源部门的地位不受传统人事管理部门的活动范围的束缚。
作为中期、近期高层管理者应该有序的推进的重点工作:
1协同人力资源管理部门研究、制定、推广应对核心员工流失问题的相应对策,及人力源管理工作的长远规划。近期应当召集各级管理层指示引导他们,重视这个问题并全方位配合协助人力部门进行相应的调查和相应的应对策略的执行推广,讨
论本部门能够和应该怎样与人力资源部门一道工作?本部门应向人力资源部门提供哪些信息?怎样才能促使本部门与
人力资源部门之间的沟通?并制定出相应的指导文件。
2支持人力资源部门的信息化专业化建设。这是人力资源管理部门职能化建设的第一步。当然目前的信息化建设并非全方位的,主要是针对目前最迫切的核心员工流失,及如何进行有效的挽留而进行的相关的信息化管理建设。信息化建设是一个长期的过程,高层领导的财政支持,工作上的协助是信息化建设得以进行的保障。专业化建设主要是针对现任的人力资源管理人员进行职业素养的提高,并引进具有专项业务能力的员工,这项工作更需领导的理解与支持。
3有规律地会见公司的人力资源部门工作人员,这是需要长期坚持的工作"明确阶段性
问题并配合人力资源管理部门开展工作。唯有此,人力资源工作才有可能在领导的支持协助下有序有效出色的完成。
二、中层管理者的支持职责及工作"公司各级管理者尤其是各中层!基层管理者应认识到,再好的管理制度、管理措施离开了他们的支持协作都不会取得好的效果"公司的目标要由所有公司人共同努力才能实现"对于核心人员的流失,只有根据不同的原因,针对性较强地制定各种不同的应对措施,并通过各基层单位对不同的人群进行相应的管理,才能真正体现人力资源的有效性,才能取得成效。就如我们知道的:人力资源管理工作不只是人力资源部门事,遏制核心人员的流失,也不只是高层管理者和人力资源部门的工作"各层管理者在完成业务职能的同时还要兼任好人力资源管理的角色。
那么,如何在日常的工作中,在完成业务职能的同时又怎样兼任好人力资源管理的角色?就公司目前的状况,真正让人力资源部门的为数不多的几个员工来了解到整个公司,各条产线的核心员工状况,以及根据工作岗位,绩效等制定相应的奖惩措施,都是不切合实际的。因为公司产品性质决定的,各生产线涉及的工序多,工艺复杂,生产
环境要求高"从而相应的管理也繁杂,技术水平,绩效考核的衡量标准也涉及很多方面。这些管理激励措施的制定实施,必须主要由全方位了解生产工艺的基层管理者来做主导。而了解核心员工思想动态,工作态度也可能只有和他们最接近的管理者才有可能做到。所以中层、基层管理者充当人力资源管理者的角色体现在日常工作的方方面面,他们的非常巨大无可替代。在日常工作中他们需注意的几个工作重点是:
1积极配合人力资源部门的各项人才挽留措施的实施,并做好相关的群众工作,让整个公司形成重视人才,希望成为核心人才的氛围。
2尽力对下属有更全面的了解,尤其是那些核心员工,了解他们的长处和短处!未发挥的
潜力以及他们的需要和希望;并积极和上级领导以及人力资源部门的人员进行沟通,以便于他们更了解核心员工的思想动态,需求希望,从而便于相应的管理。
3创造和维持一个良好的工作环境,使核心员工能尽展所长,正确处理他们的期望!能力!表现,适当地奖赏激励他们。
4对于核心员工给予更多的训练发展机会,使他们的潜力能够充分发挥,满足他们的成就感需求;同时逐步增强其工作能力,使他们能为公司的目标做出更大的贡献。
5.2.1专业化队伍建设
5.2.1.1专业化队伍建设的必要性
如今的企业面临着日新月异的变化,人力资源管理开始被赋予新的内涵,作为人力资源管理活动的执行者,人力资源管理者也面临着新的挑战。首先,在新的环境下,人力资源管理不仅要扮演行政和具体操作的角色,如档案管理、工资福利等,更要扮演战略伙伴的角色,深入各个环节,提高企业绩效。其次,因为人力资源管理者角色越
来越复杂,所以对从事人力资源管理的人员要求也越来越高。要成为一名优秀的人力资源管理者,必须具有很高的综合能力
如过硬的专业知识、领导团队的能力等,这就涉及到人力资源管理者的专业化问题。相关研究表明,人力资源管理在组织中的地位和作用,很大程度上取决于人力资源管理人员的专业化程度。就目前公司人力部门的三个职员都不是人力资源管理专业出身,甚至不是相关的管理专业出身,一位是工科出身为领导,一位曾经是公司职高的老师,另一位专业是财会"而从没有进行过相关专业的进修或培训。虽然说这不代表她们一定工作能力差,就目前的事务性工作,基本满足需求,但离现代人力资源管理者应有的专业素养还是有很大差距的。所以为了司的长远发展,人力资源管理的专业化建设势在必行。
5.2.1.2何谓专业化
如何定义专业化呢?事实上,专业化不仅仅是要求管理人员具备专业的知识,而是它对人力资源专业人员的能力和素质有着严格的要求,包括了影响工作业绩的个人条件和行为特征,专家们将其定义为胜任力具体到人力资源管理者的胜任力,又有其特定的内容:
一、外围知识。从事人力资源管理工作还需掌握一些外围知识,包括信息处理技术!劳动法律法规、人力资源市场动态等。专业知识只有在外围知识的支持下,才能够发挥作用,比如业绩考核方案设计、薪酬设计都要求人力资源管理部门对劳动法规及人力资源市场、企业财务状况有充分把握,不是随心所欲得出结论的。
二、企业基本业务知识。人力资源管理者需要掌握企业的基本业务,唯此才能作为核心经营管理层来指导企业的发展,提出具有战略业务导向的建议。
三、良好的人际关系,问题解决能力和创新能力。人力资源管理者作为对企业内部第一资源人力资源的管理者,要做好工作,良好的人际关系能力是必备的。人力资源管理是一个复杂的管理课题,各企业都有自己的同问题,新问题会层出不穷,而发
现问题、寻找解决方案是人力资源管理者提高自身管理素质并推动企业管理水平不断提高的重要途径。
5.2.1.3实现人力资源管理者的专业化
鉴于专业化和胜任力的密切关系,要实现人力资源管理人员的专业化,就必须培养人力资源管理者的胜任力。使管理队伍具备这种胜任力可以通过两种途径。
一、招聘。高胜任力的人力资源管理者可以通过招聘与人力资源专业相关的高学历的专业人才一来实现。因为接受过正规高等教育的人力资源管理者知识结构较为完善,学习能力也较强,能够很快适应不断变化的外部环境。如在欧洲,人力资源管理人员拥有高学历的比例就很高,法国83%,西班牙68%,瑞典63%,英国72%等。所以公司可以通过招聘的方式,招聘一到两个人力资源专业的专业人员,最好是有过相关从业经验的专业人士。
二、在职培训。其实,招聘受过正规的高等教育的人才只是专业化的路径之一。人力资源管理工作有其特殊性,作为一个实务性很强的工作,如何结合工作实践提高自己的胜任力则是更为重要的问题。因此,对于人力资源管理者而言,在职培训则是另一条十分重要的培养胜任力的路径。公司可以通过外聘专业人员对公司现任人力资源工作者进行综合业务的培训,也可以通过外派进修的方法对现任人员进行培训,另外一种方法就是,先招进一到两名有专业知识又有专业经验的主管,然后由他或他们对现有人员结合实际工作适时的进行相关专业知识的普及和培训,对于目前来说,每种方法各有优劣,综合来说,第三种方法更有优势,更有可行性。
5.2.2信息化建设
当前公司人力资源部门的员工仅有的3人,日常职责大部分还集中在档案管理,日常行为考核、工资发放等常规事务上,工作量大且偏离了岗位分析、员工沟通、员工关系、企业变革战略参谋等人力资源管理的核心事务。基于这种现状,如要短期内达到专业化水平,必须
要实现专业的信息化管理。信息化人力资源管理是人力资源管理发展的必然趋势。信息化人力资源管理,即人力资源信息化。这其中有狭义和广义两方面的定义,在狭义的意义上来看,信息化人力资源管理就是以现代互联网技术和信息技术为基础,来对传统意义上的人力资源进行管理。从广义上说,人力资源信息化是基于电子商务理念的所有电子化人力资源管理工作。主要包括三个层面:一是数据电子化,二是流程的电子化,三是管理的电子化,即运用一些数学模型、信息管理模型和计算机仿真模型,对企业的人力资源管理进行优化控制和战略分析,从而为企业管理和决策提供支持。
从上面例证可以看出,信息化的建设使职工的一些基本信息通过一张卡片更一目了然了,省去了过去好多的资料翻阅,更便于查阅和各方面的管理。而通过另一张图我们能清楚的看到整个企业员工的年龄构成,它的直观、便捷等好处不一而足。所以说信息化建设的是人力资源管理发展的必要环节。
首先,加强人力资源管理信息化建设可以提高管理效率。考勤、工资发放、员工信息管理等工作作为人力资源管理日常性的事务,往往要持续占据人力资源管理人员的大量时间,手工操作不仅效率低下,而且容易出错。同时,因为缺乏有效的技术手段,一些基础性的人力资源信息收集和分析工作显得十分繁杂,并且收集到的信息不能有效的共享。人力资源管理信息化可使上级的有关信息和资料直接传递到基层,有利于管理和政策的实施。另外,人力资源管理信息化有助于企业迅速、有效地收集各种信息,加强内部沟通,加强对全系统人力资源管理的实时监控,提高人力资源管理部门的工作效率。针对目前公司人力资源管理人员缺乏,职能不健全,整日限于事务性工作,工作效率低的境况,人力资源管理的信息化建设更是十分必要的。就公司现在的发展状况和能力水平,进行信息化建重点在于提高目前的管理效率,尤其是围绕核心人员流失的问题,进行相关的信息化管理建设。毕竟公司实力有限,而信息化建设也不是一朝一夕能完成的事,需要一个不断完善,持续进行的过程。
其次,加强人力资源管理信息化建设,有利于整合管理资源,降低管理成本。通过开发或者引入人力资源管理系统,企业可以整合现有的管理资源,为其他管理系统提
供基础平台。对人力资源进行信息化管理可以方便企业在进行其他管理时方便地调取各种信息。
总之,人力资源管理信息化建设不是一朝一夕的事,也不是一蹴而就的事,需要企业结合行业发展战略,统筹规划、分步实施、逐步完善、不断提升。目前公司可以根据实际情况和需要选择一些适宜的软件,并培训有关人员,循序渐进逐步建立起与公司相匹配的信息管理系统。
5.2.3恰当的角色定位
传统人力资源往往扮演被动的人事行政角色,并没有很清楚地与企业整体运作绩效有直接的因果关系。但在新经济时代,企业以策略、文化、愿景为根基,通过人才和流程的有效管理,实现经营目标。人力资源的定位应在“促进最好的组织能力及企业环境”根据企业的经营模式及当时组织状况的需求,订立人力资源的指标,其中人力资源团队核心能力的确定、各种人事制度的设计及执行、人事系统整合等,最终一定要能加强企业营运循环中的“组织能力”,尤其是在员工忠诚度及生产力上,以确保其执行结果能满足公司发展的战略目标。
因此人力资源部要在发展中自己一个准确的角色定位。一、成为战略执行的伙伴。人力资源对企业赢得竞争优势的重要性使人力资源管理已经上升到了企业的战略高度,因此,人力资源管理应在企业战略制订和实现的过程中扮演支持者的角色。这表现在三个方面:-一是可以成为企业战略制订的参与者,以提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案;二是可以成为战略实现的推动者,在战略实施的过程中进行必要的变革,创造必要的氛围,以提高组织的运行效率;三是可以成为战略实施的人力资源保障者,为组织的发展提供所必须的人力资源。二、成为行政专家。人力资源部的人员一直被看作行政人员。然而,作为行政专
家这个新角色,他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的形象,同时又要确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为行政专家,必须提高他们自身和整个组织的工作效率。三、成为员工后盾。人力资源部必须负责培训和指导直线管理人员,使他们明白保持员工的士气高昂有多么重要,以及如何实现这
一目标。此外,还应向员工提供个人与职业发展机会,并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。同时,还要充当员工的代言人,在管理层讨论中他们必须替员工说话。四、成为变革的推动者。要努力提高帮助组织应对变革和利用变革的能力。变革项目包括建立高效能的团队,缩短创新周期,或者应用新技术,确保这些项目及时得到界定、开发和实施。作为变革的推动者,人力资源部需要以坚定的决心来消除人们对变革的畏惧,确保变革在公司上下得到执行。
5.3核心员工保留关键措施建议
人力资源管理制度建设最为直接的!关键的预期目标,就是如何充分有效地激活人力资源。只有极大地激活了人力资源,才能实现企业组织及其利益相关者的目标。通常不是某一种企业人力资源开发与管理实施的结果,而是企业所制定、实施的各种人力资源开发与管理制度体现。通过各种科学规范的管理制度极大地调动员工的积极性和创造性,更好的为企业的经营战略服。根据公司目前核心人员流失的问题,管理制度进行相应的调整是十分必要的。
5.3.1针对企业原因的管理对策
对于A公司来说由企业造成的流失原因主要是:薪酬体系缺乏竞争力,而激励形式过分单一,以及企业给员工提供的发展空间有限。针对这些问题公司应采取关键应对策略是:
一、薪酬制度建设
绝大多数流失的员工都对于公司薪酬待遇现状不满。当然离职原因是复杂的,多方面的,但对薪酬待遇的不满却是普遍的。当然这不乏随着整个社会经济的发展,人们对于薪酬待遇的期望值也在升高。但就公司目前的薪酬待遇,作为一个老国企,作为地方上的中小企业,能够按时发工资,能使薪酬水平保持在地方平均水平(09年全市职工平均工资为14273元略上的位置已经很不容易了。但相对于同行业和发达地区的水平,还是缺乏竞争力的"因此要吸引和留住核心员工制定合理的薪酬体系是重要手段。
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